http://itmmen.blogfa.com/ fa blogfa.com Fri, 22 May 2009 19:38:18 GMT http://itmmen.blogfa.com/post-30.aspx <BR><IMG src="http://www.tafahomnews.com/index.php?module=pagesetter&type=file&func=get&tid=3&fid=picture&pid=4" border=0><BR><BR> <DIV dir=rtl style="TEXT-ALIGN: justify" align=right>ويليام هيولت و ديويد پكارد <BR>هم نام و هم تاريخ پرفراز و نشيب شركت HP دربردارنده و يادآورنده نقش و اثر دو شخصيت موثر و مدير موفق قرن بيستم است كه در پي ريزي تحولات و سرعت دادن به روند تغييرات براي ورود به عرصه الكترونيك و رايانه جايگاه ويژه دارند. ويليان (بيل) هيولت و ديويد پكارد هر دو دانشجوي رشته مهندسي برق دانشگاه معتبر استنفورد بودند. دو دانشجوي ممتازي كه از قضا در درس پروفسور فرد ترمن استاد برجسته استنفورد با هم آشنا شدند و تحت نظارت و هدايت او قرار گرفتند. آنها در سالهاي پاياني دانشگاه بر روي ساخت يك منبع ساده دقيق سيگنالهاي فركانس پايين يعني نوسان ساز صدا كار ميكردند؛ همان چيزي كه بعدها به عنوان اولين محصول شركت آنها به بازار عرضه شد. گرچه پس از فراغت از تحصيل، ديويد پكارد مدتي در جنرال الكتريك مشغول كار شد اما مجددا نزد پروفسور ترمن برگشت و در آزمايشگاه او مشغول به كار شد و خيلي زود با توصيه و تشويق او، به همراه دوست صميمي و هم دوره اي خود، ويليام هيولت كسب و كار تازه‌اي را راه انداختند. آنها براي نام گذاري شركت كه HP يا PH باشد سكه به هوا انداختند و بدين ترتيب در سال 1939 ميلادي تنها با سرمايه 538 دلار و كار در محل يك گاراژ، فعاليت شركتي آغاز شد كه امروزه در سطح بين المللي، مدرن ترين تجهيزات فناوري اطلاعات را توليد مي‌كند. <BR>هيولت و پكارد براي شروع كارشان، گاراژ منزل اجاره‌اي خود را به كارگاه تبديل و ساخت تجهيزات الكترونيكي را دنبال كردند؛ گاراژي كه اگر يك ماشين در آن پارك ميكرد كار متوقف ميشد! اين گاراژ هم اكنون نه تنها به عنوان محل تولد شركت HP، بلكه به عنوان خاستگاه و نماد تاريخي محل تولد دره سيليكون بزرگترين منطقه فناوري كاليفرنيا و قطب صنعت الكترونيك در دنيا- شناخته ميشود. در حقيقت، HP اولين شركت دره سيليكون بود. اولين مشتري شركت، استوديوهاي والت ديسني بود كه هشت نوسان ساز از آنها براي توسعه سيستم ابداعي صوتي خود در فيلم فانتاسيا خريداري كرد. يك سال بعد كاركنان شركت به 10 نفر و فروش به 34000 دلار رسيد و آنها گاراژ را توسعه دادند. وقتي در سال 1947 ميلادي شركت آنها به عنوان شركت ساخت تجهيزات الكترونيكي و اندازه گيري و تست به ثبت رسيد، در آمدي بالغ بر 679000 دلار داشت. <BR></DIV> Fri, 22 May 2009 19:38:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=itmmen&postid=30 itmmen http://itmmen.blogfa.com/post-30.aspx http://itmmen.blogfa.com/post-29.aspx <TABLE> <TBODY> <TR> <TD width="100%"><IMG title="فردریک هرزبرگ" alt="فردریک هرزبرگ" src="http://modirefarda.com/images/stories/fredrick_herzberg.jpg" $included="null"></TD> <TD width="100%"><A title=PDF onclick="window.open(this.href,'win2','status=no,toolbar=no,scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=yes,width=640,height=480,directories=no,location=no'); return false;" href="http://modirefarda.com/pdf/دانشمندان-مدیریت/2008-09-01-14-12-02.pdf" rel=nofollow></A> </TD> <TD width="100%"><A title=چاپ onclick="window.open(this.href,'win2','status=no,toolbar=no,scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=yes,width=640,height=480,directories=no,location=no'); return false;" href="http://modirefarda.com/دانشمندان-مدیریت/2008-09-01-14-12-02/چاپ.html"></A> </TD> <TD width="100%"><A title="پست الكترونيكي" onclick="window.open(this.href,'win2','width=400,height=300,menubar=yes,resizable=yes'); return false;" href="http://modirefarda.com/component/option,com_mailto/link,aHR0cDovL21vZGlyZWZhcmRhLmNvbS/Yr9in2YbYtNmF2YbYr9in2YYt2YXYr9uM2LHbjNiqLzIwMDgtMDktMDEtMTQtMTItMDIuaHRtbA==/tmpl,component/"></A> </TD></TR></TBODY></TABLE>  <TABLE> <TBODY> <TR> <TD vAlign=top><FONT size=2>فردریک هرزبرگ متولد 1923 بوده و در سال 2000 از دنیا رفت. او روانشناسی معروف بود که به یکی از تأثیرگذارترین چهره‌های مدیریت تبدیل شد. </FONT> <P></P> <P dir=rtl><FONT size=2>دلیل معروف شدن وی، معرفی اصطلاح غنی سازی شغل و تئوری انگیزشی-بهداشتی بود. کتاب او با عنوان یکبار دیگه بگو چطور کارمندان را با انگیزه می‌کنی؟" تا سال 1987 بیش از 2/1 میلیون نسخه فروش کرد و پر تقاضاترین مقاله مجله بررسیهای هاروارد شد. هرزبرگ به کالج شهر نیویورک وارد شد، اما تحصیلش را نیمه کاره رها کرد تا به ارتش بپیوتند. از آنجا که او مأمور گشت بود، جزو یکی از شاهدین اصلی مسئله اردوگاه اسرای داچاو بود. به نظر خودش، این تجربه و صحبتهایش با دیگر آلمانی‌هایی که در آن منطقه زندگی می‌کردند جرقه‌ای بود که باعث علاقه‌مندی او به موضوع انگیزش شد. هرزبرگ در سال 1946 از کالج شهر فارغ التحصیل شد و به دانشگاه پیتسبورگ رفت تا تحصیلات تکمیلی را در رشته دانش و بهداشت عمومی به انجام رساند. درجه دکتری را با ارائه تزی با عنوان " متغیرهای آثار آتی درمان با شوک الکترونیکی" دریافت کرد. </FONT></P> <P dir=rtl><FONT size=2>وی تحقیقاتش را همزمان با شروع تدریس به عنوان استاد روانشناسی در دانشگاه وسترن ریزرو کلیولند آغاز کرد و بعدها به دانشگاه یوتا رفت و در آنجا درجه استادی مدیریت را در دانشکده مدیریت بدست آورد.</FONT></P></TD></TR></TBODY></TABLE> Fri, 01 May 2009 15:54:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=itmmen&postid=29 itmmen http://itmmen.blogfa.com/post-29.aspx http://itmmen.blogfa.com/post-28.aspx الیوت جکوئیز در 18 ژانویه 1917 متولد شد و در 8 مارس 2003 در سن 86 سالگی از دنیا رفت. وی روانکاوی کانادایی و روانشناس سازمانی بود. <IMG class=caption title="الیوت جکوئیز" alt="الیوت جکوئیز" src="http://modirefarda.com/images/stories/elliot_jaques.jpg" align=left $included="null"> <P dir=rtl>دکتر جکوئیز از دانشکده پزشکی دانشگاه جان هاپکینز فارغ التحصیل شده و از دانشگاه هاروارد نیز مدرک دکتری روابط اجتماعی دریافت کرده است. دلیل اصلی معروف شدن وی، شناسایی مشکل و اختراع واژه بحران نیمه عمر و این  کشف مهم است که توانایی انسان در انجام کارهای پیچیده، هم در طول عمر تکامل می‌یابد و هم قابل پیش بینی است.</P> <P dir=rtl>او در خلال کارهای گسترده‌ای که با سازمانهای مختلف مثل ارتش آمریکا و شرکتهای بزرگ انجام می‌داد، توانست برای اولین بار روش علمی هدفمندی برای امتحان کردن و اندازه گیری رفتارهای انسانی از طریق اعداد و با روشی قابل اثبات ارائه کند. این رویکرد مترقی برای انتخاب ژنرالهای ارتش آمریکا، رهبران سیاسی و همچنین مدیران بزرگترین شرکتهای دنیا مورد استفاده قرار می‌گیرد. امروزه این روش به عنوان یکی از مهمترین اکتشافات علمی در رشته خود شناخته شده و باعث شده است که دکتر جکوئیز بارها به بعنوان روانشناس مورد استناد قرار گیرد.</P> Tue, 14 Apr 2009 18:12:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=itmmen&postid=28 itmmen http://itmmen.blogfa.com/post-28.aspx http://itmmen.blogfa.com/post-27.aspx <TABLE style="WIDTH: 556px; HEIGHT: 4px"> <TBODY> <TR> <TD width="100%"></TD> <TD width="100%"><A title=PDF onclick="window.open(this.href,'win2','status=no,toolbar=no,scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=yes,width=640,height=480,directories=no,location=no'); return false;" href="http://modirefarda.com/pdf/دانشمندان-مدیریت/2008-09-02-06-49-34.pdf" rel=nofollow></A> </TD> <TD width="100%"><A title=چاپ onclick="window.open(this.href,'win2','status=no,toolbar=no,scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=yes,width=640,height=480,directories=no,location=no'); return false;" href="http://modirefarda.com/دانشمندان-مدیریت/2008-09-02-06-49-34/چاپ.html"></A> </TD> <TD width="100%"><A title="پست الكترونيكي" onclick="window.open(this.href,'win2','width=400,height=300,menubar=yes,resizable=yes'); return false;" href="http://modirefarda.com/component/option,com_mailto/link,aHR0cDovL21vZGlyZWZhcmRhLmNvbS/Yr9in2YbYtNmF2YbYr9in2YYt2YXYr9uM2LHbjNiqLzIwMDgtMDktMDItMDYtNDktMzQuaHRtbA==/tmpl,component/"></A> </TD></TR></TBODY></TABLE> <TABLE> <TBODY> <TR> <TD vAlign=top> <P dir=rtl><FONT size=2>گری همل متولد 1954 و دانش آموخته دانشگاه آندرو در سال 1975 و دانشکده مدیریت دانشگاه میشیگان در سال 1990 می‌باشد. وی بنیانگذار شرکت بین‌المللی مشاوره مدیریت استراتیجس در میشیگان و استاد مدعو مدیریت استراتژیک در دانشکده مدیریت لندن می‌باشد. همل (به همراه پاراهالد) بنیانگذار مفهوم مزیت اصلی است. وی مدیریت انستیتو وودساید که یک مؤسسه تحقیقاتی غیر انتفاعی در وودساید کالیفرنیاست را هم بر عهده دارد. <IMG title="گری همل" alt="گری همل" src="http://modirefarda.com/images/stories/gary_hamel.jpg"></FONT></P> <P dir=rtl><FONT size=2>وی پیش از این استاد مدعو رشته تجارت بین‌الملل در دانشگاه میشیگان و دانشکده مدیریت هاروارد بود، اما چهره آکادمیک او به دلیل انتشار نسخه چاپی «رهبری انقلاب» که در آن چهره مثبتی از شرکت انرون ارائه داده بود، خدشه‌دار شد.</FONT></P> <P dir=ltr><FONT size=2></FONT></P> <P dir=rtl><FONT size=2>کتابهای منتشر شده:</FONT></P> <UL> <LI><FONT size=2><EM>Competing for the future</EM> (with C. K. Prahalad) (Harvard Business School Press, April 1996) ISBN 978-0875847160 </FONT> <LI><FONT size=2><I>Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering</I> (with Yves L. Doz) (Harvard Business School Press, September 1998) ISBN 978-0875846163 </FONT> <LI><FONT size=2><I>Strategic Flexibility: Managing in a Turbulent Environment</I> (with C. K. Prahalad, Howard Thomas and Don O'Neal) (Wiley, 5 January 1999) ISBN 978-0471984733 </FONT> <LI><FONT size=2><EM>Leading the Revolution</EM> (Harvard Business School Press, 2000) ISBN 9780452283244 </FONT> <LI><FONT size=2><EM>The Quest for Resilience</EM> (Harvard Business Review) (2003) </FONT> <LI><FONT size=2><EM>The Future of Management</EM> (with Bill Breen) (Harvard Business School Press, 10 September 2007) ISBN 978-1422102503 </FONT></LI></UL></TD></TR></TBODY></TABLE> Wed, 04 Mar 2009 19:05:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=itmmen&postid=27 itmmen http://itmmen.blogfa.com/post-27.aspx http://itmmen.blogfa.com/post-26.aspx    <IMG height=125 alt="" src="http://www.sitelead.com/images/jack.welch.jpg" width=134> <P dir=rtl>«Jack Welch» روش نوینی در نحوه­ی اداره­ی شرکتها و کمپانی های بزرگ ابداع کرد که امروزه بسیاری از مدیران بزرگ فارغ از اصول فرسوده و سنتی پیشین، به راحتی کنترل امور مرزهای تجاری خود را در دست گرفته و با سرعتی باورنکردنی به سوی پیشرفت و توسعه پیش می روند. تکنیک های افسانه ای مدیریت " Welch" به گونه ای است که هر مدیری را درهر قلمرویی به اوج می رساند. او خود نمونه­ی بارز و موفق تکنیکهای "Welch" است که در سن ۴۴ سالگی کنترل تمامی امور کمپانی بزرگ و نامداری چون جنرال الکتریک آمریکا را در اختیار گرفت و عنوان جوان ترین مدیر یکی از بزرگترین شرکت های ایالات متحده را از آن خود نمود. </P> <P dir=rtl> "John Frances Welch Jr" در سال ۱۹۳۵ در ایالات "ماساچوست" آمریکا به دنیا آمد. در سال ۱۹۵۷ مدرک مهندسی شیمی خود را از دانشگاه همان ایالت دریافت کرد و پس از آن به سرعت به ادامه­ی تحصیل مشغول شد و توانست در کوتاه ترین زمان ممکن دکترای این رشته را از دانشگاه Illinois"" دریافت نماید. <BR>بلافاصله پس از فراغت از تحصیل یعنی در سال ۱۹۶۰، " Welch" به کمپانی " جنرال الکتریک " پیوست و مشغول به کار شد ؛ اما یک سال بعد تصمیم به ترک این کمپانی گرفت. او که از بدو ورود به این مکان با نحوه­ی ارتقاء شغلی کارکنان و برخی روشهای مدیریتی مشکل داشت، پس از یک سال فعالیت با دریافت پیشنهاد کار در یک شرکت "شیمی معدن" با جدیت تمام تصمیم به ترک جنرال الکتریک گرفت. </P> <P dir=rtl>دریافت حقوق ۵۰۰/۱۰ دلار برای یک مهندس جوان و تازه کار اگرچه ایده آل به نظر می رسید، اما او سوای مسائل مادی به روحیات حاکم بر محیط کارش بیشتر اهمیت می داد. به هر ترتیبی که بود تا یک سال توانست این شرایط را تحمل نماید اما به محض دریافت پیشنهاد جدید از شرکتی دیگر، تصمیمش جدی تر شد. <BR><BR>هنگامی که "Welch" تصمیمش را برای مسئول رده بالایش، "Reuben Gutoff" مطرح کرد، با عکس العمل عجیبی روبه رو شد. او که تا پیش از این تصور می کرد، "Gutoff" از شکایت های هر روزه­ی "Welch" در مورد نحوه­ی بوروکراسی دست و پاگیر کمپانی خسته شده است و با شنیدن تصمیم او بسیار خوشحال خواهد شد، به ناگاه با عکس العمل شدید او مبنی بر عدم اجازه به وی برای چنین کاری روبه رو شد. </P> <P dir=rtl>                                <IMG height=135 alt="" src="http://images.businessweek.com/ss/06/08/personalbest_timeline/image/jack_welch.jpg" width=180><BR><BR>"Gutoff" که خود مدیری جوان و لایق در آن بخش به حساب می آمد، به خوبی می دانست که وجود  افرادی متخصص چون "Welch" برای جنرال الکتریک سرمایه ای بی کران محسوب می شوند و از دست دادن آن ها به منزله­ی از دست دادن بخش مهمی از سرمایه­ی شرکت است. از همین رو "Welch" و همسر جوانش را برای گردش در خارج از شهر دعوت کرد و در یک هفته گفتگوی چهار ساعته توانست او را قانع سازد تا از تصمیمش منصرف گردد. او به "Welch" قول داد که شرایط را به گونه ای مهیا سازد که گویا او به دور از بوروکراسی، ادارات و شرکتهای بزرگ تنها برای شرکتهای کوچک تحت فرمان یک کمپانی بزرگ کار می کنند و بدین ترتیب تمامی این رفت و آمدهای وقتگیر اضافی برای انتقال نظرات و تصمیمات برای او برداشته خواهد شد.</P> <P dir=rtl> به دنبال این جریان، "Welch" با عزمی جدی تر به کار بازگشت و به کمک "Gutoff" توانست پله های ترقی را به سرعت طی نماید. او ابتدا با به کارگیری روش نوین و مبتکرانه­ی بازاریابی محصولات جنرال الکتریک را به طرز شگفت آوری ارتقا داد و از همین رو نام و اعتبار خاصی در کمپانی به دست آورد. سپس در سال ۱۹۷۲ به سمت معاونت یکی از بخشها، در سال ۱۹۷۷ مدیریت آن بخش، در سال۱۹۷۹ یکی ازاعضای هیأت مدیره و سرانجام در سال ۱۹۸۱ به عنوان جانشین "Reginald Jones" و جوان ترین مدیر کل کمپانی عظیم جنرال الکتریک منصوب شد. </P> <P dir=rtl> <P> <P dir=rtl>در طول فعالیت ۲۰ ساله او در این سمت، جنرال الکتریک پیشرفتی بی سابقه ای را در خود مشاهده کرد، به طوری که فروش محصولات آن از ۱۲ میلیارد دلار در سال ۱۹۸۱ به ۲۸۰ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۱ افزایش یافت. تعداد بسیاری از کارشناسان موفقیت "Welch" را مدیون توانایی او در مدیریت و به کارگیری تکنیک های فوق العاده مؤثر می دانند. او به سادگی می دانست که چطور افکار و اهدافش را به تک تک افراد از بالاترین رده تا پایین ترین رده­ی شرکت انتقال دهد. او اعتقاد داشت که مدیران ارشد شرکت به جای نصب انواع و اقسام اطلاعیه های مختلف در تابلو اعلانات و یا ابلاغ نظراتشان توسط بوروکراسی طولانی و خسته کننده اداری، می بایست از شیوه­ی " تکرار" استفاده نمایند. به باور او این مسأله باید به گونه ای انجام شود که اهمیت اهداف و مقاصد و یا دستورات جدید بایستی به خانه­ی کارکنان نیز کشیده شود و آن ها سر سفره­ی شام با خانواده نیز درمورد آن صحبت نمایند. </P> <P dir=rtl>در نظر او اگر در ذهن کارکنان، شرکت از شکل یک راهرو دراز و پر پیچ و خم با موانع متعدد برای رساندن خبر از جایی به جای دیگر به یک سوپر مارکت بزرگ تشبیه شود، دیگر تمامی اتلاف وقت و انرژی در این سیستم اداری از بین خواهد رفت. اگر تمامی بخشها همچون قفسه های سوپر مارکت در کنار هم و در معرض تماس دیگران قرار گیرند، نه به سیستم کاری آن ها لطمه ای خواهد خورد و نه دخالت و نا هماهنگی در انجام امور پدید خواهد آمد، علاوه بر این ها تماس طولانی مدت همه با یکدیگر سبب خواهد شد تا مطالب مورد نیاز کمپانی بارها و بارها دهان به دهان تکرار شده و در ذهن همگان نقش بندد. به کارگیری این روش غیر معمول سبب شد تا کارکنان همگی خود را جزئی از کل بدانند و تماس های روزمره آن ها با مدیران ارشد کمپانی، نوعی اعتماد به نفس و وابستگی عاطفی به جنرال الکتریک در آن ها پدید آورد و این گونه شد که در مدت ۲۰ سال این کمپانی چنان رشدی کرد که قوی ترین مدیران دنیا از عهده­ی آن بر نمی آمدند. </P> <P>اگرچه در سال ۲۰۰۱، "Welch" از سمت خود بازنشسته شد، اما توان علمی و مدیریتی او به حدی است که حتی در سن و سال فعلی نیز قریب به ۵۰۰ کمپانی او را به عنوان مشاور و راهنما در کنار خود دارند و از تکنیک های خلاق او سود می جویند.</P> Tue, 27 Jan 2009 19:05:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=itmmen&postid=26 itmmen http://itmmen.blogfa.com/post-26.aspx http://itmmen.blogfa.com/post-25.aspx <BR> <DIV align=right> <P dir=rtl><IMG style="MARGIN: 3px 5px" height=204 src="http://ayandeh.com/bilder/959402a317f2c2b.jpg" width=300 align=right> <FONT class=matn>نیوزویک در آستانه آغاز سال میلادی جدید، تاثیرگذارین چهره‌ها‌ی شبکه اینترنت را انتخاب کرده است<BR><BR><BR><BR>خیلی‌ها در سال ۲۰۰۸ به وب طمع کردند. رکود اقتصادی به دنیای دیجیتال کشیده شد. دیگر کافی نیست که پایگاه‌های اینترنتی سهل‌الوصولی برای شبکه‌های اجتماعی بسازید، یا برای جلب‌توجه نوجوانان، نرم‌افزارهای وبلاگ‌نویسی بنویسید. امروز شرکت‌هایی چون فیس‌بوک و تویتر اعلام کرده‌اند وقت آن رسیده تا به مرکز فعالیت‌های اینترنتی تبدیل شوند و دیگر فعالیت‌های اینترنتی از آنها سرچشمه بگیرند. <BR>شرط اصلی انتخاب پنج چهره برتری که راهبری اینترنت را برعهده دارند، این است که این زنان و مردان توانسته باشند مخاطبان را با ایده‌های خود جذب کنند و روز‌به‌روز بر تعدادشان بیافزایند. <BR>هولودات‌کام توانسته بدون استفاده از دستگاه تلویزیون، تماشاگران را به تلویزیون میخکوب کند. ساختار ارتباطی جدید فیس‌بوک به کاربرانش امکان می‌دهد بفهمند دوستانشان در وضعیت آنلاین، هرلحظه چه می‌کنند. اینتراکتیوکورپ یا آی‌ای‌سی توانسته‌است مفهوم سرمایه‌گذاری و موفقیت آنلاین را تعریف کند. <BR>دیلی‌بیست، پایگاه تحلیل خبری تینا براون به یکی از دلخواه‌ترین منابع اینترنتی روزنامه‌نگاران و وبلاگ‌نویسان تبدیل شده است. مدیران پیشین آی‌ای‌سی هم در حال تصاحب مناصب دولت جدید ایالات‌متحده هستند. بیایید این افراد را بهتر بشناسیم. </FONT></P></DIV> Sun, 18 Jan 2009 18:44:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=itmmen&postid=25 itmmen http://itmmen.blogfa.com/post-25.aspx http://itmmen.blogfa.com/post-24.aspx <TABLE> <TBODY> <TR> <TD width="100%"><IMG title="گرت هافستد" alt="گرت هافستد" src="http://modirefarda.com/images/stories/geert_hofstede.jpg" $included="null"></TD> <TD width="100%"><A title=PDF onclick="window.open(this.href,'win2','status=no,toolbar=no,scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=yes,width=640,height=480,directories=no,location=no'); return false;" href="http://modirefarda.com/pdf/دانشمندان-مدیریت/2008-09-02-09-53-31.pdf" rel=nofollow></A> </TD> <TD width="100%"><A title=چاپ onclick="window.open(this.href,'win2','status=no,toolbar=no,scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=yes,width=640,height=480,directories=no,location=no'); return false;" href="http://modirefarda.com/دانشمندان-مدیریت/2008-09-02-09-53-31/چاپ.html"></A> </TD> <TD width="100%"><A title="پست الكترونيكي" onclick="window.open(this.href,'win2','width=400,height=300,menubar=yes,resizable=yes'); return false;" href="http://modirefarda.com/component/option,com_mailto/link,aHR0cDovL21vZGlyZWZhcmRhLmNvbS/Yr9in2YbYtNmF2YbYr9in2YYt2YXYr9uM2LHbjNiqLzIwMDgtMDktMDItMDktNTMtMzEuaHRtbA==/tmpl,component/"></A> </TD></TR></TBODY></TABLE> <TABLE> <TBODY> <TR> <TD vAlign=top colSpan=2> <META content=Word.Document name=ProgId> <META content="Microsoft Word 12" name=Originator><LINK href="file:///C:\Users\Mehdi\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_filelist.xml" rel=File-List><LINK href="file:///C:\Users\Mehdi\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_themedata.thmx" rel=themeData><LINK href="file:///C:\Users\Mehdi\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_colorschememapping.xml" rel=colorSchemeMapping> <STYLE> <!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:roman; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1107304683 0 0 159 0;} @font-face {font-family:Calibri; panose-1:2 15 5 2 2 2 4 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1073750139 0 0 159 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin-top:0cm; margin-right:0cm; margin-bottom:10.0pt; margin-left:0cm; text-align:right; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; direction:rtl; unicode-bidi:embed; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} .MsoPapDefault {mso-style-type:export-only; margin-bottom:10.0pt; line-height:115%;} @page Section1 {size:595.3pt 841.9pt; margin:72.0pt 72.0pt 72.0pt 72.0pt; mso-header-margin:35.4pt; mso-footer-margin:35.4pt; mso-paper-source:0; mso-gutter-direction:rtl;} div.Section1 {page:Section1;} --> </STYLE> <P dir=rtl></P> <DIV left?> </DIV>گیرت هندریک هافستد در دوم اکتبر 1928 در هارلِم هلند به دنیا آمد. <P></P> <P dir=rtl>وی نویسنده‌ای تأثیر گذار در زمینه فرهنگ ملی و فرهنگ سازمانی بود و کتابهای بسیاری به رشته تحریر درآورده که از آن بین می‌توان به دست‌آورد فرهنگ(2001)، فرهنگها و سازمانها و نرم افزار ذهن اشاره کرد.</P> <P dir=rtl>مطالعات هافستد نشان داد که گروههای فرهنگی ملی و منطقه‌ای وجود دارد که رفتارهای اجتماع و سازمان را تحت تأثیر قرار داده و در طول زمان پایدار هستند.</P> <P dir=rtl></P> <P dir=rtl>وب سایت شخصی: <A href="http://www.geerthofstede.nl/" target=_blank>http://www.geerthofstede.nl</A></P></TD></TR></TBODY></TABLE> Sat, 17 Jan 2009 17:52:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=itmmen&postid=24 itmmen http://itmmen.blogfa.com/post-24.aspx http://itmmen.blogfa.com/post-23.aspx <P dir=rtl>ماريا خورسند، بانوي ايراني، يكي از مديران مشهور صنعت آي‌تي جهان است.  هر چند ايراني‌ها در ميان مديران رده‌بالاي صنعت آي‌تي چندان كم‌شمار نيستند، اما خورسند يكي از بلندپايه‌ترين و در عين حال معدود زنان ايراني فعال در اين رشته است.  او مدیر عامل شرکت مشهور توليد سخت‌افزار دل (Dell) در سوئد منصوب شد، اما اين بانوي ايراني پيش از اين مناصب بالاتري در صنعت آي‌تي جهان را نيز در اختيار داشته است. <IMG alt="" hspace=0 src="http://i40.tinypic.com/1e1851.jpg" align=baseline border=0></P> <P dir=rtl>امروز ديگر همه با تكنولوژي بلوتوث آشنا هستند و كمتر گوشي تلفن همراهي در جهان ساخته مي‌شود كه به اين تكنولوژي مجهز نباشد. حال حتماً تعجب مي‌كنيد اگر بشنويد كه ماريا خورسند در زمان مديريت خود در شركت اريكسون سوئد، رياست اين پروژه انقلابي را بر عهده داشته است و در واقع مادر معنوي تكنولوژي بلوتوث محسوب مي‌شود. </P> <P dir=rtl>خانم خورسند در سال 1987، پس از چند تجربه مديريتي در آمريكا، به شركت اريكسون پيوست. او از سال 2001 به مديريت بخش تكنولوژي لايسنسينگ (Technology Licensing) شركت اريكسون منصوب شد. در همين جا بود كه خانم خورسند مديريت پروژه بلوتوث را با بيش از 200 مهندس و كارشناس بر عهده گرفت و با سياست‌گذاري‌هاي درست خود، راه را براي همه‌گير شدن اين تكنولوژي هموار كرد. </P> <P dir=rtl>خورسند در پاسخ به اين كه چه چيزي باعث شد او به مديريت پروژه بلوتوث برسد، مي‌گويد: «كسي چيزي در اين مورد به من نگفت، اما گمان مي‌كنم بلندپروازي و اشتياق من به دست و پنجه نرم كردن با مشكلات در اين ميان نقش داشته است.»</P> <P dir=rtl>ماريا خورسند در سال 1957 (1336) در شهر ساري، مركز استان مازندران ايران، متولد شده است. او در سال 1975 به لس‌آنجلس مهاجرت كرد و فوق‌ليسانس كامپيوتر خود را از دانشگاه فولرتون (Fullerton) كاليفرنيا گرفت. اما جالب است كه بدانيد اين مدير موفق صنعت آي‌تي در ابتدا چندان علاقه‌اي به تحصيل در رشته كامپيوتر نداشته است و قصد تحصيل در رشته روان‌شناسي را داشته است. </P> <P dir=rtl>خورسند مي‌گويد: «من به مطالعه آدم‌ها و رفتارهاشان علاقمند بودم و مي‌خواستم روانكاو بشوم.» به اين ترتيب ماريا ابتدا در رشته روان‌شناسي ثبت نام كرد، اما پس از مدت كوتاهي به تشويق خواهر بزرگترش كه او هم در آن زمان در آمريكا مشغول تحصيل در رشته علوم كامپيوتر بود، تغيير رشته داد و در رشته كامپيوتر ثبت نام كرد.</P> <P dir=rtl>به گفته خورسند در آن زمان علوم كامپيوتر هر روز پيشرفت چشمگيري مي‌كرده است و همين مسئله باعث شده او به اين رشته علاقمند شود و تغيير رشته بدهد. هر چند مادر ماريا ميل داشت كه فرزاندانش پس از پايان تحصيل به ايران بازگردند، اما ماريا و خواهرش پس از پايان تحصيل تصميم به ادامه زندگي در خارج از ايران گرفتند. </P> <P dir=rtl>با اين حال ماريا هيچ‌گاه هويت ايراني خود را انكار نكرده است، هر چند اين مسئله در مقاطعي باعث ايجاد مانع بر سر راه پيشرفت شغلي او شده است. براي مثال ماريا در زمان اقامتش در آمريكا، هنگامي كه براي مصاحبه به يكي از شركت‌هاي طرف قرارداد وزارت دفاع آمريكا رفته بود، پس از آن كه در فرم استخدامي مليت خود را ايراني ذكر كرد، به آرامي و بي سر و صدا از پروسه استخدام كنار گذاشته شد. </P> <P dir=rtl>خورسند همسر سوئدي خود را هنگام تحصيل در دانشگاه فولرتون ملاقات كرد و پس از ازدواج با او، در اواخر دهه 80 ميلادي به سوئد مهاجرت كرد. او پيش از آن تجربه كار در چند شركت نفتي و كامپيوتري آمريكايي چون شركت نفتي يونيون كاليفرنيا و شركت كامپيوتري يونيسيس را به تجربيات كاري خود اندوخته بود و همين مساله باعث شد پس از ورود به سوئد بتواند در كمپاني بزرگ اريكسون استخدام شود. </P> <P dir=rtl>ماريا از دستيابي به سطوح بالاي مديريتي در صنعت آي‌تي كه اغلب تحت سيطره مديران و مهندسان مرد قرار دارد، نمي‌هراسد و مي‌گويد: «در شركت اريكسون مديران زن ديگري هم بودند و همچنين خارج از آن جا هم مديران زن ديگري را مي‌شناختم.</P> <P dir=rtl> اما اگر راستش را بخواهيد، اين مسئله يك لحظه هم ذهنم را به خود مشغول نمي‌كند.» البته او اعتراف مي‌كند كه گاه در يك كنفرانس بزرگ آي‌تي، تنها زن در ميان چند صد مرد شركت‌كننده در كنفرانس بوده است، اما اين مسئله باعث نشده به هيچ وجه احساس ناراحتي كند.</P> Sat, 03 Jan 2009 18:05:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=itmmen&postid=23 itmmen http://itmmen.blogfa.com/post-23.aspx http://itmmen.blogfa.com/post-22.aspx انديشه هاي بنيانگذار سوني<BR><BR>مسعود بينش<BR>Mas_binesh@hotmail.com <BR> <P><BR><B>مقدمه</B><BR>«آكيو موريتا»(AKIO MORITA) در سال 1921 در شهرناگوياي ژاپن از خانواده اي مقتدر و متمول زاده شد. با آنكه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پاي در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنايع نوشيدني اداره كند اما «آكيو» از همان كودكي به وسايل الكتريكي و صوتي علاقه مند بــــود و مي خواست بداند اشياء چگونه كار مي كنند. روياي او ساخت يك گرامافون الكتريكي بود. به همين دليل رشته فيزيك را در دانشگاه اوزاكا برگزيد. پس از فراغت از تحصيل و در بحبوحه جنگ جهاني دوم كه ژاپن درگير جنگ بود به عنوان افسر نيروي دريايي در دفتر فناوري، كار بـــرروي تكميل دستگاهها و سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را آغاز كرد. در همان جا بود كه با مهندس تيزهوشي به نام ماسارو ايبوكا (MASARU IBUKA) آشنا شد. ايبوكا نابغه اختراع بود و در همان زمان شركتي را به نــام «ابزار دقيق ژاپن» تاسيس كرده و آمپلي فاير نيرومندي ساخته بود كه مي توانست آشفتگي جريان مغناطيسي در عماق آب را براي زيردريائيها اندازه گيري كند.<BR><BR>پس از بمباران اتمي ژاپن در سال 1945 و پايان يافتن جنگ، موريتا به شهر خود ناگويا برگشت و ايبوكا نيز با هفت كارمند خود كه از شركت قبلي به همراه آورده بود در ساختماني كهنه و خالي و نيمه ويرانه در توكيو شركت جديدي را تاسيس كرد. موريتا پس از مدت كوتاهي براي تدريس به توكيو آمد واطلاع يافت كه دوست و همكار او ايبوكا سلسله مقالاتي را در زمينه دستگاههاي الكتريكي در روزنامه معروف ژاپني «آساهي» مي نويسد و شركتي را تاسيس كرده است. او به ملاقات دوستش شتافت و تصميم گرفت به صورت نيمه وقت و پس از مدت كوتاهي تمام وقت به او بپيوندد و با همفكري يكديگر شركت جديد خود را تاسيس كند. ايبوكا 38 ساله و موريتا 25 ساله در سال 1946 شركت را با نام «شركت مهندسي مخابرات توكيو»(TOTSUKO) با 500 دلار سرمايه (190.000 ين) و 20 نفر تاسيس كردند. محل فعاليت شركت طبقه سوم يك ساختمان نيمه مخروبه در منطقه منهدم شده اي قرار داشت كه تمامي ديوارهاي بتوني آن شكافهاي عميق برداشته بود. بدين ترتيب سنگ بناي شركت عظيم سوني به همت دو انسان سخت كوش با فعاليت تعمير راديو گذاشته شد. 12 سال بعد و پس از دستيابي به موفقيتهاي پي درپي در كار برروي محصولات الكتريكي و عرضه فرآورده هاي صوتي و تصويري نظير پلوپز برقي، ولت متر، بالش برقي، ضبط صوت، راديو، تلويزيون و ويدئو، شركت به نام «سوني» تغيير نام داد. موريتا در سال 1953 اولين سفر خود را به آمريكا و اروپا انجام داد و كمي بعد با فكر گسترش صادرات و كسب و كار سوني به ماوراء مرزهاي ژاپن و بويژه آمريكا، به همراه خانواده خود به نيويورك رفت و در سال 1960 شركت سوني آمريكا را تاسيس كرد. اولين راديوي ترانزيستوري جهان (TR-55) در سال1956 توسط شركت ساخته شد و سال بعد كوچكترين راديوي ترانزيستوري جيبي(TR-63) با ابعاد32 ×71×112 ميليمتر و قيمت 13800 ين عرضه گرديد. البته اين راديو كمي بزرگتر از جيب معمولي پيراهن بود و لذا موريتا پيراهني با جيب بزرگتر براي خود تهيه كرده بود كه بتواند عنوان جيبي را براي آن اثبات كند قيمت صادراتي اين راديو39/95 دلار بود. اولين تلويزيون ترانزيستوري مدل 8 اينچي(TV8-301) در سال 1959 و كوچكترين و سبك ترين تلويزيون (TV5-303) در سال 1962 و بالاخره تلويزيونهاي رنگي كروماترون در سال 1964 و ترنيترون در سال 1968 ساخته و عرضه گرديد. <BR><BR>شمارش تعداد محصولاتي كه اين شركت از آغاز تاسيس تاكنون ابداع و به بشريت عرضه داشته مشكل است و علاوه بر مواردي كه برشمرده شد، ويدئو، ديسك فشرده، فلاپي ديسك، نوارهاي ويدئوئي بتاماكس، واكمن، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريو، دوربينهاي فيلمبرداري 8 ميليمتري، دوربينهاي عكاسي و دهها اختراع ديگر را شامل مي شود.<BR><BR>در مدت همكاري اين دو يار باوفا، ايبوكا انرژي خود را بر روي انجام تحقيقات فناوري و توسعه محصول متمركز كرد و موريتا دست به گسترش سوني در مناطق مختلف دنيا، جهاني سازي شركت و توجه به مسائل مالي، توسعه منابع انساني و ورود به دنياي نرم افزار زد. موريتا پيشتاز طرح ايده جهاني شدن شركتها بود و براي گسترش شركت خود به بسياري نقاط دنيا رفت وآمد مي كرد. او شناخته شده ترين ژاپني در آمريكاست كه جوايز متعددي را دريافت كرده است.<BR><BR>توانايي او در مطالعه و شناخت دو فرهنگ شرقي و غربي و تركيب جنبه هاي خوب آن با يكديگر شگفت انگيز بود.<BR><BR>موريتا در سال 1959 عنوان نايب رئيس سوني را داشت و در سال 1971 به رياست سوني رسيد و تا سال 1994 كه به عنوان رياست افتخاري سوني بازنشسته شد در سمتهاي مختلف رياست، مديريت عامل و رياست هيئت مديره فعاليت كرد. ايبوكا دوست و همكار او در بنيانگذاري شركت در سال 1997 درگذشت. چهارسال قبل از آن، موريتا به هنگام بازي تنيس دچار حمله قبلي شد و تا سال 1999 كه در 78 سالگي جهان را وداع گفت صندلي چرخدار سوار مي شد. موريتا مسير زندگاني و نظرات و افكار خود را در زمينه كسب و كار صنعت الكترونيك و فناوري برتر در كتابي به نام «ساخت ژاپن» در معرض استفاده همگان قرار داده است. همت والاي او و دوست و همكار و همراهش ايبوكا، از خاكسترهاي ويرانه هاي جنگ جهاني دوم، شركتي جهاني را پديد آورد كه رهبري بلامنازع اختراعات پي درپي و عرضه محصولات و وسايل الكترونيكي صوتي و تصويري و فناوري اطلاعات را در اختيار خود گرفت و در سال 2003 با 161100 نفر كارمند، فروش 62 ميليارد دلاري را به دست آورد. <BR></P> Mon, 15 Dec 2008 04:50:58 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=itmmen&postid=22 farnood http://itmmen.blogfa.com/post-22.aspx http://itmmen.blogfa.com/post-21.aspx <H1><FONT size=2><BR>(راهكارهاي صد روز اول يك مدير عامل) <BR>ترجمان : سيدحسين هويت طلب و سيدجعفر زنوزي</FONT> </H1> <P><B>چكيده</B></P> <P>مطالعه اين مقاله براي مديران عامل جديد يا مديران عاملي كه سازمان خود را عوض مي‌كنند. بسيار ضروري است. مباحث مطرح شده و راهكارهاي تدوين شده در اين مقاله، نتيجه تجربيات و عملكرد بسياري از مديران عاملي است كه در سازمانهاي بزرگ و كوچك، دولتي و غيردولتي استخدام يا جايگزين شدند.<BR>صد روز اول كار شما در مقام يك مدير عامل، بحراني ترين زمان كاري است. زيردستان شما با نگاه تيزبينانه، به دنبال يافتن خواسته هاي ذهني، ساختار تيم هاي كاري مورد دلخواه، شيوه هاي رهبري، نقاط ضعف و ماهيت و شخصيت شما هستند. اين مقاله مي تواند راهنماي خوبي براي 100 روز اول عمر مدير عاملي شما باشد. 100 روزي كه بحراني ترين روزهاي عمر كاري شما محسوب مي گردد.<BR><B>-</B>شدت عمل به خرج ندهيد و تنها برروي تعداد محدودي از اولويتها تكيه كنيد. دقت كنيد كه از ابتدا بايد بدانيد كه اين اولويتها چه وقت و چطور بايد رعايت شده و استقرار يابند. اين اولويتها حداكثر بايد در سه يا چهار نكته كليدي خلاصه شوند.<BR><B>-</B> در تعيين اولويتهاي كليدي و تكيه بر استقرار سريع آنها بسيار بي رحم و غيرقابل انعطاف باشيد و سريعاً، مجموعه اي از وظايف را براي تمركز مديران خود بر روي اين عوامل كليدي، ترسيم و تدوين كنيد به گونه اي كه تحقق اين عوامل، اهداف سريع‌الوصول آنها قرار گيرد.<BR><B>-</B> اهداف اصلي خود را در سازمان، تعيين و ابلاغ نماييد. در بيانيه خود به چرائي آنها اشاره كنيد. دائماٌ و بدون تغيير به دنبال تحقق آنها باشيد و در 100 روز اول. همواره آنها را توضيح دهيد تا همه مديران را با خود همسو كنيد. اين اهداف مي بايست در 100 روز اول محقق گردد.<BR><B>-</B> وقتي دستورات و پيشنهاداتي ارائه مي‌دهيد، به سه موضوعي كه مهمتر از همه آنهاست و بيشترين بازدهي را حاصل مي‌نمايد. تكيه خاص بورزيد. از كمبود و فقدان اطلاعات نگران نباشيد. هميشه از آخرين و جديدترين اطلاعات در دست استفاده كنيد. زماني كه مي بايست راهكارهايي را پيشنهاد دهيد. فكر بيان آهها نيز باشيد. راهكارها مي توانند پيچيده، مفهومي يا شفاف و روشن باشند. دقت نماييد كه وضوح آنها مي بايست به گونه اي باشد كه در عرض سي ثانيه بتوانيد آنها را بيان نماييد.<BR><B>-</B> اگر خواستيد اهداف يا خواسته هاي مهمي را ابلاغ كنيد. تعداد محدودي (حداكثر سه تا پنج موضوع) را مهمتر از همه بدانيد و بقيه را با درجه اهميت كمتري بيان كنيد. پيگيري همين تعداد محدود و جمع آوري اطلاعات كامل در خصوص آنها. كافي است و اگر بقيه به نتيجه نرسيدند زياد مهم نيست.<BR><B>-</B> براي رسيدن به اهداف و خواسته هاي مهم خود، تمامي مديران را بسيج كنيد و با يك نمودار گرافيكي كه از اهداف و خواسته هاي خود ترسيم مي كنيد و در اتاق خودتان مي‌گذاريد، در زمان فراخواني مديران، نمودار و اهداف خود برروي آن را به آنها گوشزد كنيد.</P> <P><B>جهش هاي مثبت در سازمان</B><BR><B>-</B> امروزه، پيروزيهاي اوليه به افراد انرژي مضاعف داده و توان آنها را در اعمال تغييرات، بالا مي برد. اگر شما نتوانيد به بعضي از اهداف يا خواسته هاي خود در صدروز اول نرسيد، شكست شما حتمي است. شما بايد به چند هدف يا خواسته خود در صدروز اول برسيد. اين موضوع از ضروريات است.<BR><B>-</B> در صد روز اول، به زيردستان خود انرژي دهيد و توجه آنها را برروي حل مسائل عمده‌اي كه موجب كاهش فروش يا افزايش هزينه است، جلب نماييد. اين صد روز، زمان پايه ريزي رشد و تغييرات سازمان و تثبيت خودتان است. اين مسئله مهم است كه كاركنان در اين صد روز، جهشي چشمگير را از وجود شما در سازمان مشاهده بكنند.<BR><B>-</B> به شكل گسترده اي، جهش ها و تغييرات را در قالبهاي مختلف به نمايش عموم بگذاريد و هميشه بر اين نكته تكيه كنيد كه وجود شما چقدر در توسعه و جهش سازمان بااهميت بوده است.</P> <P><B>ايجاد تيم مديريت</B><BR><B>-</B> طي صد روز اول، تيم مديريتي خود را تشكيل دهيد و اگر نياز به تغييرات ساختاري يا انساني وجود دارد، حتماً آن را انجام دهيد. به ياد داشته باشيد كه از روز اول، سازمان و هر آنچه كه در آن است ارثيه شما محسوب مي شود ولي پس از صد روز، هر چيزي كه در سازمان كم يا زياد شده باشد، خريد شما براي سازمان است و از چشم شما مي بينند. صرفنظر از اينكه سازمان خوب، بد يا افتضاح (فيلم خوب، بد و زشت) شود، شما مسئول آن خواهيد بود.<BR><B>-</B> پس از مدتي، متوجه خواهيد شد كه تعداد اندكي از آدمهاي سازمان، تمامي كارها را انجام مي دهند. يكي از كارهاي اصلي شما، تحقيق و يافتن اين آدمهاست. طريقه يافتن شما مي تواند اعلام رسمي هم باشد ولي اين موضوع را به خاطر داشته باشيد كه اين كار حياتي است زيرا اين چندنفر مي توانند تيم اصلي شما باشند تا بتوانيد كليه موانع و مشكلات را از سرراه خودتان و سازمان برداريد.</P> <P><B>اجراي طرحها</B><BR><B>-</B> در استقرار و اجرا، شدت عمل و سختگيري زيادي به خرج دهيد. تغيير نياز به كار سخت دارد. يك يا چند نفر را پيدا كنيد كه متخصص و مسئوليت پذير باشند. شما موظفيد كه براي اهداف و خواسته هاي خودتان، نقشه كار و طرح اجرايي با زمانبندي دقيق داشته باشيد. در طرح خودتان، دقيقاٌ بيان كنيد كه چه چيزهايي بايد انجام شود و براي هر مرحله به طور شفاف، امتيازبندي قائل شويد. يادتان باشد كه بيان شما مي بايست آن قدر شفاف و واضح باشد كه كم سوادترين كاركنان شما متوجه منظورتان شود. براي تحقق تغييرات مورد نياز در زمان تعيين شده، هميشه يك نفر را به عنوان مسئول مميزي اين طرح، معين كنيد. اين شخص مي بايست بسيار شجاع و نترس باشد. هر دو هفته، تيمهاي اجرايي را جمع كنيد و از آنها جزئيات كارهاي انجام شده را بخواهيد. هر شخصي كه كارش را چه در قالب تيم و چه شخصي، به طور كامل انجام نداده، شناسايي و بازخواست كنيد تا همه مشاهده كنند كه شما تا چه اندازه، پيگير امور هستيد. يكي از دستورات جلسه بعد، نتايج فعاليت اين شخص يا تيم متاخر مي باشد.</P> <P><B>تفهيم كامل سياستها و ايجاد وفاق</B><BR><B>-</B> اطمينان حاصل كنيد كه در اين صد روز، چه چيزهايي مهمترين هستند، چه كساني تصميم ساز هستند، چه كساني با مشتري در ارتباط هستند، چه كساني صاحب فكر و انديشه هستند، چه حمايتهايي از طرف شما لازم است و شما به حمايت چه كساني احتياج داريد.<BR><B>-</B> سياستها و فرهنگ سازماني را كاملاٌ مطالعه كنيد. شما موظفيد كه "سازمان پنهاني" Shadow Organization يا "گروههاي غيررسمي" را شناسايي كنيد زيرا يكي از عوامل مهم در پيروزي يا شكست شما محسوب مي شود.<BR><B>-</B> نگاه كاركنان به شماست. با آنها صحبت كنيد. برايشان وقت بگذاريد. خودتان را پشت ميز مخفي نكنيد و تابلوي "ورود ممنوع" روي درب اتاقتان نصب نكنيد.<BR><B>-</B> خيلي از كاركنان مايلند كه شما را تحريك كرده تا واكنش شما را ببينند. مراقب باشيد و خونسردي خودتان را از دست ندهيد.<BR><B>-</B> تضادها و تعارضهاي احتمالي با تغييرات مورد نظر خود را شناسايي كنيد. چه كساني با عقايد شما مخالفند؟ چه كساني در ايجاد اين تضادها، نقش اصلي را بازي مي كنند؟ چه كساني با جان و دل براي شما كار مي‌كنند؟ موافقان و مخالفان خودتان را بشناسيد. آن وقت، استراتژي و برنامه اي تنظيم كنيد كه از موافقان به درستي حمايت كرده و مخالفتها را خنثي نماييد.<BR><B>-</B> سلامت يك سازمان متكي به رفتار و اخلاق كاركنان است. به رفتار و اخلاق كاركنان توجه كنيد. آيا كاركنان متعهد و كاري هستند؟ آيا دلگرمي به كار مي دهند و براي پيشرفت، ايده هاي نو دارند؟ آيا كاركنان دلسوز هستند؟ آيا ضرورت ها را به‌درستي متوجه مي شوند و كار را ضرورت اول مي دانند؟ و آيا كاركنان، رفتار و اخلاق موثر و موفق دارند؟</P> <P><B>روشهاي اجرايي و تحليلي اطلاعات</B><BR><B>-</B> اخلاق تهاجمي گردآوري و يافتن اطلاعات را در سازمان اشاعه دهيد. به شدت به يافتن، تحليل و بررسي اطلاعات با رويكرد كاملاٌ اجرايي، تكيه كنيد. خيلي از رهبران، از آشكارشدن حقايق، ترس و دلهره دارند. شايد براين عقيده باشند كه اگر بيش از اندازه به حقايق نزديك شوند، نمي توانند ديگر آنها را ببينند اما بدانيد كه كتمان حقايق هم نسخه اي براي شكست شماست. از حقايق نترسيد. حقايق را شكار و آشكار كنيد.<BR><B>-</B> تحليل اطلاعات مبتني بر حقايق، به مدارك و شواهد بسيار زيادي نياز دارد. قبل از هر ارائه اي به هيئت مديره، با اطلاع رساني نمونه اي به چندنفر، آنها را آزمايش كنيد.<BR><B>-</B> از ابتدا، خيلي شفاف و صريح با جملاتي مثل "حقايق را بگو و تحليل شما چيست"، توضيح بخواهيد و در جريان قرار بگيريد كه اگر اينطور باشد، تصميمات شما چه در مورد موضوعات كوچك و چه در تصميمات اساسي، باواقعيت همراه خواهد بود.<BR><B>-</B> تصميم گيري نياز به اطلاعات زياد و درست دارد. كاركنان را به روش تصميم‌گيري مبتني بر حقايق، ترغيب و تشويق كنيد زيرا آنها مايلند كه تصميم مديرعاملشان براساس حقايق باشد. تعريف چارچوب تصميم گيري مبتني بر حقايق، يكي از مهمترين روشهاي موفقيت يك مدير عامل جديد است.<BR><B>-</B> اگر مايل به افزايش درآمد و سود سازمان هستيد، نكات و نقاط پول ساز فعلي را شناسايي كنيد. اطلاعات لازم را از فروش، هزينه، دارايي، محصولات و ديگر مباني و كانالهاي اطلاعاتي دريافت كنيد. آنها را در يك فايل يا پايگاه اطلاعاتي وارد كنيد. اطلاعاتي را به شكلهاي مختلف بدستتان مي‌رسد، ترتيب بندي و اولويت بندي كنيد. آنها را به صورت خوشه اي يا دسته اي، بخش بندي كنيد. دسته ها و متغيرهايي كه از وضعيت مناسبي برخوردار نيســتند را مشخص كنيــد. آنها مي توانند از يك طرف، مشكلات اساسي شما در كاهش درآمد و فروش باشند و از طرف ديگر، فرصتهاي شما براي فروش بيشتر باشند. فرصتها را استخراج و از آنها استفاده كنيد.</P> <P><B>منبع</B> : INTERNET, IDEA BRIDGE CONSULTING GROUP, 2005 <BR></P> Wed, 10 Dec 2008 13:26:52 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=itmmen&postid=21 farnood http://itmmen.blogfa.com/post-21.aspx